Під надійним дахом

Поняття "дах" у практиці вітчизняного бізнесу несе в собі смислове навантаження. Досвід "Браас ДСК-1" являє собою приклад вдалого поєднання двох різних його тлумачень. З одного боку, продукція цього підприємства дійсно може забезпечити вашому будинку надійний дах. З іншого боку, раціонально вибрані рішення в області автоматизації управління підприємством дозволили створити своєрідну "ІТ-дах" над бізнесом, забезпечивши впевнене функціонування компанії незалежно від "погоди" на ринку.

Чи знаєте ви, що таке "Браас"

"Браас" "торговельна марка, за якою ховається виробництво високоякісної черепиці і так званих" доборів ", тобто різноманітних конструктивних елементів, які дозволяють сформувати з черепиці повноцінну покрівлю. Ці види продукції є необхідним доповненням один одному, проте організація їх виробництва має свою специфіку . Цікаво, що три чверті ваги черепиці, що виготовляється за технологією "Браас", становить пісок. Виробничий процес не надто складний. Його визначає така послідовність операцій: формування цементно-піщаної суміші; додавання барвників; перемішування суміші з водою; зовнішня фарбування; добова сушка в печі; вторинна фарбування; швидка сушка в гарячій печі; витримка на складі для набору бетоном міцності. Весь виробничий процес цілком укладається в рамки невеликий автоматизованої лінії.

Отримувані вироби мають велику вагу (один кв. Метр черепиці важить близько 45 кілограмів) і відносно невисоку ціну реалізації (6-12 євро за квадратний метр). Це вимагає організації виробництва у вигляді невеликих заводів на піщаних кар'єрах, ближче до споживача і до джерел основної сировини. Транспортування черепиці на відстань понад 600 кілометрів виявляється економічно невигідною. На противагу цьому "добори" краще проводити на декількох великих заводах і доставляти звідти до місць реалізації.

Саме так виглядало ще кілька років тому сімейне підприємство BRAAS. Однак на рубежі століть права на торгову марку і все виробництво перейшли до міжнародного концерну Lafarge, оборот якого за 2002 рік склав 14,6 млрд. євро. Концерн утворив підрозділ Lafarge Roofing відповідного профілю з щорічним оборотом в 1,5 млрд. євро.

Пригоди "Браас" в Росії

Проект створення російського відділення був, ймовірно, останнім самостійним проектом компанії Braas. З самого початку деталі цього проекту суттєво відрізнялися від звичної для німецької сторони схеми. Традиційно 100% капіталу будь-якого підрозділу підприємства належало самій Braas. У російському ж варіанті компанія звернулася по допомогу до місцевого партнера, в якості якого виступив домобудівний комбінат "ДСК-1", найбільший столичний забудовник. Російська сторона надала частина території, капітальні споруди та інфраструктуру постачання; німецька "технології, виробниче обладнання, комп'ютери і програмне забезпечення, призначене для підтримки бізнесу. Вклад російської сторони і специфіку вітчизняних розцінок на транспортні послуги дозволили розташувати завод у межах міста.

В даний час, вже в складі Lafarge, на підприємстві працює приблизно 120 чоловік, з яких 45 зайнято у двозмінному виробництві. Асортимент включає близько 100 позицій.

Схема реалізації продукції підприємства, на перший погляд досить незвичайна, але при більш пильному вивченні є типовою для галузі. З одного боку, підприємство має досить розгалужену мережу дилерів у більшості великих міст європейської частини Росії, взаємодіючих з офісами в Москві, Санкт-Петербурзі, Краснодарі або Єкатеринбурзі. З іншого боку, сьогодні їх діяльність зводиться до пошуку роздрібних споживачів, їх консультування та "напрочуд" до подальшої передачі роздрібного замовлення в центральний офіс.

Зазвичай це робиться просто за допомогою факсу. У центральному офісі дві співробітниці-операционистки щомісячно обробляють приблизно по 1000 замовлень; кожне замовлення включає в себе близько десяти позицій. Також операционистки оформляють всі документи з відвантаження. Схожим чином організована робота Lafarge Roofing, наприклад, у країнах Бенілюксу, де до 70% замовлень приходить до центрального офісу факсом "навіть незважаючи на наявність Internet-порталу, який забезпечує можливість їх електронного розміщення.

Настільки нераціональна на перший погляд організація роботи має цілком логічне пояснення. На думку Дмитра Крюкова, директора інформаційної служби "Браас ДСК-1", електронна торгівля є адекватним рішенням при реалізації добре відомого клієнту асортименту. Прикладами такої продукції можуть служити товари повсякденного попиту або автомобілі. Покрівля "досить складний об'єкт будівництва, правильно розрахувати його може тільки підготовлений фахівець в процесі роботи з клієнтом. Всяка автоматизація на цій ділянці, зокрема самостійне використання споживачем коштів САПР, як правило, виявляється неефективною. Кожне конкретне рішення вимагає залучення фахівця з розрахунком, унікально і не припускає тиражування. Нагадаємо, що мова йде про черепичної покрівлі для споруд індивідуальної забудови. Крім того, в Росії немає культури використання черепиці в будівництві "це не традиційний для нашої країни матеріал, що робить автоматизацію розрахунків ще більш проблематичною. (До речі, дана обставина обумовлює відсутність вітчизняного ринку ремонту старих черепичних покрівель і не сприяє розширенню бізнесу.) Ще одна характерна вітчизняна проблема "нехлюйство замовників. Типовими є ситуації, коли замовлення забираються частинами, змінюються вимоги до продукції, наприклад за кольором, в процесі виконання замовлення, іноді навіть на етапі відвантаження. На батьківщині цього черепичного виробництва подібні ситуації неможливо навіть уявити. У вітчизняних же умовах середньомісячна тисячі замовлень, помножена на численні зміни їх параметрів, формує досить об'ємний для такого невеликого виробництва документообіг і породжує специфічні вимоги до інформаційних послуг.

Вимоги Lafarge

Описана організація бізнесу та характер його оточення вимагають наявності грамотної ІТ-підтримки всіх бізнес-процесів, зокрема гнучкої та ефективної (з точки зору досягнення мети) інформаційної системи. Ситуацію додатково ускладнюють підвищені вимоги Lafarge до наданої звітності та управління бізнесом, що мають транснаціональний характер. Зокрема, керівництво концерну постійно бореться за підвищення оперативності, що вимагає продуманого розвитку системи звітності. Роботи в цьому напрямку зібрані в проект Unified Reporting System, при реалізації якого використовуються програмні продукти компанії Hyperion Solutions. На даний момент вирішується завдання отримання звітності в оперативному режимі. Зараз звітність за результатами діяльності кожного підприємства групи складається щомісяця в першій декаді наступного за звітним місяця. У звітність входить: баланс; оцінка прибутку і збитків; рентабельність по групах товарів; середня вартість і знижки по групах товарів та регіонам; звіт за центрами витрат; рух грошових коштів. Як зазначив Крюков, дотримуючись вимог керівництва групи Lafarge, російський підрозділ покликаний скоротити підготовку щомісячної корпоративної звітності до одного тижня.

Ефективне функціонування підприємства вимагає дуже продуманих рішень в галузі ІТ, що враховують місцеві умови ведення бізнесу. Але тут ініціатива і жвавий розум вітчизняного підприємця наштовхуються на педантизм Lafarge, яка прагне до стандартизації всіх сторін життя підприємства. За словами Крюкова, стандартизація інформаційних технологій в рамках Lafarge з різним ступенем деталізації стосується питань побудови локальних мереж, системного та прикладного програмного забезпечення, комп'ютерних платформ, політики безпеки, електронного бізнесу, додатків ділової спрямованості на зразок ERP і CRM, спільних для всієї групи додатків управління персоналом , звітності та консолідації, а також управління знаннями.

При цьому кожен підрозділ всередині промислової групи (їх спеціалізація "цемент, азбест, покрівлі, агрегати і бетон відповідно) має і власні додаткові стандарти, що стосуються головним чином програмного забезпечення з урахуванням галузевої специфіки, а також питань, які ще не стандартизовані на рівні Lafarge.

Можна припустити, що настільки детальна стандартизація почасти обумовлена ​​майже повною передачею всіх інформаційних сервісів в аутсорсинг. Така реорганізація була зроблена в Lafarge в 1998 році. Був скорочений практично весь ІТ-персонал, в більшості своїй що знайшов притулок в надрах корпорації IBM, яка саме з тієї пори стала найбільшим партнером Lafarge. Наявність докладних і жорстких стандартів дозволяє нечисленної групи ІТ-менеджерів ефективно забезпечувати бізнес-процеси інформаційними сервісами. Створення працездатною і вельми ефективної схеми організації ІТ стало причиною того, що в 2003 році директор інформаційної служби групи Lafarge Домінік МАЛіЖ завоював у Франції титул CIO of the Year.

В обіймах аутсорсингу

Шлях "Браас ДСК-1" до сучасних ІТ-рішень повчальний в першу чергу тим, що він багато в чому відображає проблеми, що виникають при спробі прищепити на вітчизняному грунті методи закордонного бізнесу. У момент утворення підприємства німецька сторона забезпечила російських партнерів, як їй здавалося, всім необхідним в області ІТ. На дуже потужною на ті часи серверній платформі IBM AS/400 функціонували два невеликих програми "програма підтримки логістики і фінансова бухгалтерія, які пройшли успішну перевірку на всіх заводах компанії. Знайомство з ними повалило російських фахівців у глибоку тугу. Перше було написано невеликою німецькою компанією з спеціальне замовлення Braas. Його характеризували повна закритість і абсолютну відповідність умовам ведення бізнесу в Німеччині. Особливу розчарування викликала процедура закриття дня, яка робила недоступною для модифікації всю введену інформацію.

Бухгалтерська програма була більш універсальна, але абсолютно не локалізована. З її допомогою можна було скласти звіт для керівництва Braas, але вести вітчизняну бухгалтерію не представлялося можливим. У результаті, перш ніж почати роботу, довелося терміново обладнати місце бухгалтера. На окремому персональному комп'ютері встановили одну з версій бухгалтерських програм сімейства БЕСТ.

Ситуація була досить пікантній і, що дуже важливо, абсолютно недоступною розумінню німецьких партнерів. Нереалізовані можливості потужної комп'ютерної техніки поєднувалися з необхідністю дублювання введення інформації, яке завжди загрожує розбіжностями і втратою оперативності.

Тим часом, сама Braas починаючи з 1996 року намагалася впровадити SAP R / 3. Для російського підприємства цей проект був неприйнятний. Головним контраргументом служила дорожнеча впровадження та супроводу. З точки зору Крюкова, в SAP досі не приділяли достатньої уваги локалізації модулів, що представляють найбільший інтерес для підприємств, своїми розмірами і профілем нагадують філія Braas (в першу чергу фінансових та бухгалтерських модулів). З його точки зору, це пояснюється тим, що основні клієнти SAP в промисловій сфері "це великі виробничі підприємства, які в основному цікавляться якістю модулів управління виробництвом і планування. У цьому сенсі, на думку Крюкова, SAP і Oracle програють Microsoft, яка більш гнучка в роботі з партнерами і приділяє більше уваги підприємствам середнього та малого бізнесу.

Керівництву російського філії стало ясно, що порятунок бізнесу перебуває в їх руках, і воно стало шукати вихід зі складної ситуації. У той час вдалося виявити лише два пристойно локалізованих рішення в області обліку для платформи AS/400, але при найближчому розгляді і від них довелося відмовитися. З усією гостротою постало питання про зміну платформи і перехід до принципово нового рішення. Розглядаючи питання про вибір постачальника, в "Браас ДСК-1" постаралися орієнтуватися в основному на рівень післяпродажного обслуговування. Крім того, навіть за наявності хорошої підтримки ряд великих постачальників виключили з розгляду, оскільки виникало побоювання усередненого підходу до обслуговування, який не дозволив би враховувати специфіку конкретного підприємства.

Джерело: Поляков К. / Директор інформаційної служби САН ТІМ БУДІНВЕСТ. 2004. № 3. C. 12-16